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海爾的文化融“心”術

作者:待落實 文章來源:《中外管理》 點擊數: 更新時間:2013-4-8 20:57:03
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    在談及員工們感興趣和認同的海爾企業文化時,包括海爾亞科雅(AQUA)銷售株式會社社長中川喜之在內的很多日籍員工,都提到了“人單合一”。到了原三洋員工手里的人單合一合同,已經是他們能接受的。“不過,人單合一的核心沒有變。”杜鏡國強調說。
     已過中年的稗田雅則,很慶幸自己所熱愛的白電銷售業務沒有因三洋的整體動蕩而消失,自己也能免受失業之苦。他更慶幸的是,2012年他作為海爾亞科雅(AQUA)銷售株式會社營業統括部、量販營業6部的部長,加入海爾亞洲國際后,反而讓他放開了手腳。

    但慶幸是后來的事。剛聽說自己要去海爾時,“我感覺驚慌,腦子里一片空白,不知所措。”稗田回憶道。但經濟低迷、裁員頻仍,稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

    加入海爾后,稗田雖為“部長”,其實起初就是個“光桿司令”。因為他原先手下的10名銷售人員都“如愿以償”地被劃去了松下。他需要從以前根本不曾做過的一線業務開始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶資源、一家家拜訪客戶,甚至到年底送掛歷也是他一個人扛著包往客戶的店里跑。以前只需坐鎮辦公室的他,那一段卻經常要吃閉門羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”,甚至一度心理不平衡。

    不過,那已是一段記憶了。較之三洋時代,稗田現在最大的感覺是“充實且踏實”。以前上級給他下命令定指標,他再轉給下屬,執行的真實情況和結果,他完全不掌握。現在他直接面對每一個客戶,熟悉了工作中的每一個環節,他完成自己挑戰的目標,自主經營。

    稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經歷過的跌宕變化。而變化,還在繼續。

    打通心墻

    與所有海爾辦公室一樣,海爾亞科雅(AQUA)銷售株式會社的工作環境也是開放式的——中層主管與各個部門員工都在一起辦公,沒有隔斷,有事情隨時聚在一起商議。每天公司的新動向,不管是好消息還是壞消息,領導與部門之間都會互相傳達,大家都知道。跟三洋時期不同,那時候企業信息對員工不透明,只知道“業績不好”。

    雖然身邊都是原來共事的老同事,稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時代森嚴體制造成的心墻,很快就被打破了——每個人的工作都是為了在第一時間滿足市場用戶的需求,跨部門高效溝通,協同解決,成為必須和前提。

    “這是我們在工作之初,就第一時間導入人單合一雙贏模式的結果。”海爾亞洲國際株式會社總裁杜鏡國對《中外管理》表示。本來,根據“海洋項目”的交割要求,三洋員工原有待遇都不變,似乎沒有實現機制切換的可能。但已經堅定信心的海爾亞洲國際,在副社長(管理部門)王穎民的主抓下,將三洋原有的管理制度和目標體系與海爾人單合一制度,進行了有效的對接。到了原三洋員工手里的人單合一合同,已經是他們能接受的。“不過,人單合一的核心沒有變。”杜鏡國強調說。

    在談及員工們感興趣和認同的海爾企業文化時,包括海爾亞科雅(AQUA)銷售株式會社社長中川喜之在內的很多日籍員工,都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致,但基本意思和做法都十分清楚。“能將目標、評價、報酬和員工斗志緊密結合,真的很厲害!”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學院教授來日本調研時,副社長雜賀先生曾表示:我們更愿意背水一戰,與其戰戰兢兢地堅持自己過去的習慣傳統,不如開放地去接受海爾新的文化。況且,“海爾對我們很尊重!”

    “其實,如果把海爾亞洲國際比做一個人,三洋業務的并入就如有了胳膊和腿,真正讓他有機運作的是大腦,即海爾以人單合一為代表的企業文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本。”杜鏡國對此深有體會。

    而實際上,人單合一雙贏機制能在新成立的海爾亞洲順利推進,也是海爾日本經營體制多年推進經驗累積的必然結果。從2002年至今,海爾日本經歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評價體系的改革,在此基礎上明確了目標,才做到了人單合一。“海爾亞洲一成立,就在新公司導入人單合一。首先是因為市場沒有給我們喘息和調整的機會;其次是海爾日本多年的制度和文化融合經驗,告訴我們當時已具備導入的條件。”杜鏡國說。

    開發適應日本的“人單合一”

    當“海洋項目”對外宣布時,海爾集團CEO張瑞敏就說道:“只要有錢,并購任何企業都不是難事。但是只有文化和戰略才能帶來成功,文化整合是決定性因素。”曾有機會見證過“砸冰箱”那一經典時刻的杜鏡國,絕對稱得上海爾的創業元老,他本身對海爾的企業文化也充滿了近乎“偏執”的信仰。從2002年被派往日本開疆拓土,他就特別重視對文化的融合。

    2007年2月的一天,杜鏡國一個人拎著公文包,突然出現在海爾三洋電氣株式會社——三洋與海爾剛成立的合資公司。員工們被告知,這就是新任的社長。很顯然,一個中國人是很難與一群日本員工溝通的。但很快,杜鏡國找到了突破口——尊重日本文化,再融入海爾文化。比如日本獨特的酒文化。他把公司內170名員工分成17個組,花了一年時間,和大家“喝”了兩圈,借此與所有人都進行了“心與心”的交流。他希望借此告訴日方員工:我會為公司和大家的未來而努力。這樣,杜鏡國

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